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药店门店绩效大树底下难乘凉

2019-10-09 18:20:52来源:励志吧0次阅读

药店门店绩效:大树底下难乘凉

连锁经营模式使药品零售市场出现了从经营理念到产业结构上的革命,连锁药店如雨后春笋般涌现,不少单体药店被挤压得喘不过气来了。从表面上看,连锁门店在战略上有连锁总部负责,在策略上有总部的各个职能部门负责,采购、促销、活动、团队、管理等等,都有统一安排和规划, 大树底下 只要按部就班遵命行事就可以了。事实果真如此吗?为什么同一连锁企业中的不同门店在经营业绩上往往悬殊巨大?除了商圈位置和员工的主观能动性这两大因素外,笔者认为还与五大不足密切相关,值得连锁总部注意。 持续赢利能力差 以下6种现状是很多医药连锁企业经常会碰到的: 同样的地段,自己门店的生意就是不如其他门店红火; 看似生意很红火,但利润率却很低,不知道利润去了那里; 来店重复消费的顾客不是很多; 自己给员工的待遇比竞争对手高,但还是留不住优秀人才; 同样的促销力度,就是销售额(效果)上不来; 营业额在增长而利润却没有增长。 为什么会出现这些情况?主要是因为门店不具有可持续赢利能力。为了一时的销售额增长可以不计成本地搞促销,没想到销售额上来了,而利润却没有增加;由于商品管理不善,导致货品严重积压,想处理却没有很好的方法,一年的利润就消耗在库存上 这些都说明一个问题,这样的门店不具备可持续赢利能力。即使机会很好,让你一时赢了利,也并不能保证能获得持久的赢利。 员工激励相对简单 内地某省级城市有一家连锁药店,店长的月薪给到了2500元,最高的可以达到3000多元,这在同行业中算是比较高的了。但今年以来,这家才20多家门店的连锁药店却流失了4名店长,而且都是很优秀的店长。前几天,老板一向来非常器重的那个旗舰店店长又提交了辞职报告。这使得总经理非常困惑: 你看我给他们的待遇不比竞争对手的少啊,可就怎么留不住人呢?特别是旗舰店的店长,她在我这做了6年,从普通员工到店长,是我一手培养出来的呀。 是的,你开给他们的待遇不低,可你怎么没能留住他们呢?难道留住员工的唯一方法就是加工资吗? 其实,员工在一个企业里工作,除了希望得到正常的待遇外,还有很多如知识、技能提升、个人发展空间等方面的需求,还需要有一个是愉快的工作氛围。除了因人而异的激励制度外,企业层面的人才培养机制和员工职业生涯规划同样重要。如果给员工的职业发展充其量只有一个店长的目标的话,你是绝对留不住优秀人才的。 核心竞争力缺乏 顾客进店,你可以提供给他什么呢?不外乎是产品、优惠价格、便利的购物环境、优质服务等等。在这里,唯一的软件就是服务,其他如产品、价格、环境等都是硬件。都说硬件是最容易模仿及复制的,独有服务是不可以被复制的。即使有人复制了,能做到形似也很难做到神似,这就是店铺的核心竞争力。 一般来说,服务有以下四大特征:服务是无形的;服务是无法储存的;服务好坏衡量的标准差异很大;服务是全体员工的任务。 针对服务的上述特征,零售药店要怎么样才能将服务做好,并使之成为门店的亮点呢?答案是: 服务是无形的,但我们可以将无形的服务变成有形; 服务无法储存,所以我们要合理控制成本和引导需求; 服务没有标准,所以我们要制定统一的服务标准; 服务不完善,所以我们要强调全员服务意识,并加强对员工的培训和激励。 营销策略跟不上 你的门店具有营销力吗?做零售首先要在与同行的竞争中学会做营销,要根据市场调查数据进行药品的进销存管理,设计促销活动。如果门店没有营销力,将直接影响到门店的业绩及利润指标。 产品力发挥不充分 产品力,即产品对目标人群的吸引能力。可分解为驱动力、想象力和影响力,各自都能够单独发力,从不同的角度对目标或消费群产生吸引。 产品力除了我们常说的产品品牌外,还有产品的陈列、宣传、功用、价格、适应性以及终端药品的组合陈列,这些都是吸引顾客的有效手段。假如你的品牌够知名度及美誉度,那我恭喜你,靠你品牌的影响力同样可以得到一部分的忠实顾客;假如没有,也不用灰心,因为我们还可以通过对产品其他优点的发崛来吸引顾客,特别是终端的陈列,会更具有效力。

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